Wählen Sie den Hebel, an dem es klemmt. Die Bibliothek zeigt die Methoden, die dort tatsächlich greifen.
Sucht in Titel, Ursprung, Einsatzsituation und Gruppe.
Ordnet ein Angebot in den Vergleichsrahmen ein, in dem sein Wert überhaupt sichtbar wird. Fünf Schritte führen von dem, was Kunden sonst täten, bis zu der Kategorie, in der Sie antreten.
Vergleicht drei Wege in einen Markt, nämlich den Marktführer direkt angreifen, ein enges Teilsegment beherrschen oder eine eigene Kategorie aufbauen. Die Wahl bestimmt Aufwand und Wettbewerb.
Beginnt das Verkaufsgespräch mit einer eigenen Sicht auf den Markt statt mit Problem oder Produkt. Ein Problem kann jeder Anbieter für sich reklamieren, eine begründete Marktsicht nicht.
Erzählt die Verkaufsgeschichte als Veränderung im Markt, mit Gewinnern und Verlierern, einem lohnenden Zielzustand und den eigenen Fähigkeiten als Mitteln auf dem Weg dorthin.
Beurteilt ein Angebot an vier Größen, nämlich am erhofften Ergebnis, an der Aussicht darauf, an der Zeit bis dahin und am Aufwand des Kunden. Schneller und müheloser zu liefern ist der schwerste Teil.
Listet alle kleinen Probleme auf, die ein Kunde auf seinem Weg hat, und behält nur die Lösungen, die ihm viel wert sind und Sie wenig zusätzlich kosten. So entzieht sich ein Angebot dem reinen Preisvergleich.
Baut eine Marke, indem Sie das Unbekannte immer wieder mit demselben vertrauten Auslöser verbinden. So fällt Ihr Name genau dann ein, wenn der Anlass zum Kauf entsteht.
Zählt, wie viele Annahmen ein Käufer auf gut Glück akzeptieren muss, bevor er zusagt. Je mehr davon offen bleiben, desto eher verschiebt er die Entscheidung.
Prüft, ob eine Vorschrift Sie besonders trifft oder alle Anbieter gleichermaßen. Was für jeden gilt, schafft Nachfrage, aber noch keinen Vorsprung vor dem Wettbewerb.
Stellt dieselbe Frage für Fähigkeiten rund um künstliche Intelligenz. Baut jede Firma dasselbe Fundament, halten Sie nur den Anschluss; nur was eigen ist und mit der Nutzung wächst, trägt weiter.
Trennt das Erzeugen von Nachfrage vom Einsammeln bereits vorhandener Nachfrage. Wer nur einsammelt, wächst nur so weit, wie jemand anderes den Bedarf vorher geweckt hat.
Zu jedem Zeitpunkt ist nur ein kleiner Teil eines Geschäftsmarktes kaufbereit. Wer allein diesen Teil anspricht, verzichtet auf die große Mehrheit, die erst später kauft.
Ordnet Nachfrage in fünf Typen statt in ein Entweder-oder, vom selbst erzeugten Bedarf bis zum durch Vorschriften erzwungenen. Jeder Typ verlangt einen anderen Vertriebsweg.
Aufmerksamkeit wird auf genau vier Wegen zu Anfragen, durch Ansprache von Bekannten, Ansprache von Fremden, veröffentlichte Inhalte und bezahlte Werbung. Jede Kampagne mischt diese vier.
Faustregel für den Takt von Beiträgen. Auf jede Aufforderung zum Kauf kommen rund dreieinhalb Beiträge, die ohne Gegenleistung nützlich sind.
Ein wirksames Gratisangebot löst ein eng gefasstes Problem vollständig und macht dabei sichtbar, welches größere Problem als Nächstes ansteht.
Werbemittel, die nachweislich wirken, werden vervielfältigt statt ausgetauscht. Der größte Teil des Aufwands geht in Abwandlungen des Gewinners, ein kleiner Rest in echte Neuversuche.
Systematische Ansprache von Menschen, die Sie bereits kennen. Statt sofort zu verkaufen, würdigen Sie den Kontakt und fragen nach einer Empfehlung.
Macht den Zulauf an Verkaufschancen vorhersehbar, indem die Rollen getrennt werden. Eine Rolle qualifiziert, eine schließt ab, eine betreut den Bestand.
Verbindet einzelne Vertriebswerkzeuge zu einer Kette. Kaufsignale laufen an einer Stelle zusammen, und eine Bewertung entscheidet, welcher Arbeitsablauf ausgelöst wird.
Verdrahtet Inhalte und Ansprache miteinander. Inhalte erreichen die noch nicht Kaufbereiten, jede Reaktion hinterlässt ein Signal, und die Ansprache beginnt aus diesem Signal heraus.
Bei wiederkehrenden Umsätzen endet der Verkaufsprozess nicht mit der Unterschrift. Einführung, Nutzung und Ausweitung beim Kunden werden genauso gemessen und gesteuert wie die Neukundengewinnung.
Ein Gesprächsleitfaden für den Erstkontakt. Er klärt der Reihe nach die Lage des Kunden, seinen Schmerzpunkt, die wirtschaftlichen Folgen, den auslösenden Termin und den Entscheidungsweg.
Eine Prüfliste für große Geschäfte mit vielen Beteiligten. Sie fragt ab, welcher Nutzen belegt ist, wer das Geld freigibt, wie entschieden wird und wer im Kundenhaus für Sie eintritt.
Vertriebsaufbau wird als messbare Disziplin geführt. Eingestellt und geschult wird nach Merkmalen, die sich im eigenen Team nachweislich mit Verkaufserfolg verbinden lassen.
Ein Kaufentschluss ist ein Kräftespiel. Der Druck der heutigen Lage und die Anziehung der neuen Lösung treiben den Wechsel, Gewohnheit und Sorge vor dem Neuen halten dagegen.
Die Abschlussquote ist ein Ergebnis, kein Stellhebel. Gesteuert wird die ganze Kette von der Terminvereinbarung über das Erscheinen bis zum Angebot, denn dort entstehen die eigentlichen Verluste.
Eine ruhige Abschlusstechnik in drei Schritten. Sie bestätigen den Einwand, verknüpfen ihn mit dem Verhalten zufriedener Kunden und stellen dann eine Frage, statt zu argumentieren.
Widerstand wiegt vor und nach der Preisnennung unterschiedlich schwer. Bekannte Hürden wie Budget, Zuständigkeit und Zeitpunkt werden deshalb angesprochen, bevor die Zahl auf dem Tisch liegt.
Ein festes Einarbeitungsprogramm für neue Verkäufer über zwei Wochen. Sie hören echte Gespräche, üben täglich im Rollenspiel und übernehmen erst danach schrittweise eigene Anfragen.
Anfragen werden nach Erfolgsaussicht bewertet und danach verteilt. Die stärksten Kontakte gehen an die erfahrensten Verkäufer, die schwächeren dienen Neueinsteigern als Übung.
KI-Agenten werden geführt wie neue Mitarbeiter. Jeder Agent bekommt eine schriftlich festgelegte Rolle mit Auftrag und Messgröße, Prüfschritte vor der Ausführung und einen Menschen, der die Entscheidung freigibt.
Der Preis hängt an einer Einheit, die mit dem Nutzen des Kunden mitwächst, etwa an Nutzern, Transaktionen oder verarbeitetem Volumen. Wächst der Kunde, wächst der Umsatz von allein mit.
Wachstum hat drei Hebel, neue Kunden, gehaltene Kunden und den Preis. Fortschritte beim Preis und bei der Kundenbindung schlagen im Ergebnis meist stärker durch als gleich große Fortschritte bei der Neukundengewinnung.
Vier Preisfragen an Kunden, von zu billig über günstig und teuer bis zu teuer, ergeben den Bereich, in dem ein Preis als angemessen empfunden wird. Der Preis wird aus Antworten hergeleitet statt geschätzt.
Drei Pakete zu drei Preisen, in denen sich Kunden selbst einordnen. Das mittlere Paket dient als Bezugspunkt, das oberste hält den Weg nach oben offen, ohne dass darüber im Einzelfall verhandelt werden muss.
Der Preis wirkt auf das Ergebnis zurück. Wer mehr bezahlt, engagiert sich stärker und erreicht mehr, und die zusätzliche Marge lässt sich wieder in die Qualität der Leistung stecken.
Eine Garantie nimmt dem Käufer das Risiko ab und legt es zurück zum Anbieter, der seine eigene Leistung hundertfach kennt. Sie richtet sich gegen das Zögern des Käufers, nicht gegen den Wettbewerb.
Eine jährliche Verlängerungsgebühr, die erst ab dem dreizehnten Monat anfällt. Der beworbene Einstiegspreis bleibt unangetastet, die zusätzliche Marge entsteht später bei den Kunden, die ohnehin bleiben.
Bei Kreditgebern und eingebetteten Finanzangeboten trägt die Margenlogik von Software nicht. Gerechnet wird mit der Zinsspanne abzüglich Refinanzierung und Ausfällen, verdient wird an einem Anteil am Volumen.
Wie viel ein Kunde im Jahr zahlt, entscheidet darüber, wie er überhaupt gewonnen werden kann. Fünf Größenklassen, von sehr vielen kleinen bis zu wenigen großen Kunden, verlangen jeweils einen eigenen Vertriebsweg.
Net Revenue Retention misst, wie sich der Umsatz mit bestehenden Kunden von selbst entwickelt. Liegt der Wert über 100 Prozent, wächst der Bestand aus eigener Kraft, auch ohne neue Kunden.
Ein Kunde zahlt nicht nur selbst, er bringt weitere Kunden mit. Empfehlungen und Fürsprache erzeugen Umsatz, der in der üblichen Kundenwertrechnung gar nicht auftaucht.
Wenn bestehende Kunden mehr zusätzlichen Umsatz bringen als abwandernde Kunden wegnehmen, wächst ein Unternehmen aus eigener Kraft und braucht dafür kein Wagniskapital.
Wachstum entsteht hier als Kreislauf statt als Trichter. Das Ergebnis eines Durchlaufs speist den nächsten, etwa wenn zufriedene Nutzer weitere Nutzer mitbringen.
Aktivierung meint den Moment, in dem ein Nutzer den versprochenen Nutzen zum ersten Mal wirklich erlebt. Wer diesen Moment nie erreicht, bleibt selten lange Kunde.
Der Grund zu kaufen ist nicht der Grund zu bleiben. Diese Methode richtet Einführung und Betreuung darauf aus, dass Ihr Kunde früh einen ersten messbaren Erfolg erlebt.
Abwanderung wird nach Verweildauer getrennt betrachtet statt als Monatsdurchschnitt. Neue Kunden kündigen deutlich häufiger als langjährige, und der Durchschnitt verdeckt diesen Unterschied.
Zu viel Auswahl und zu viel Umfang überfordern Kunden und kosten Bindung. Diese Methode nimmt Bestandteile aus dem Angebot heraus, damit der Kernnutzen tatsächlich ankommt.
Kein Kunde verlässt ein Gespräch ohne festen nächsten Termin, und jede Übergabe zwischen Vertrieb und Betreuung ist verabredet. So bleibt niemand zwischen den Zuständigkeiten liegen.
Ein eigenes Team kümmert sich um kündigungsgefährdete Kunden, mit vorbereiteten Gesprächsleitfäden und einer Vergütung, die am geretteten Umsatz hängt.
Vergleicht den Deckungsbeitrag eines Kunden über seine gesamte Laufzeit mit den Kosten seiner Gewinnung und misst zugleich, nach wie vielen Monaten das eingesetzte Geld zurückgeflossen ist.
Zeigt, wie tief ein Abonnementgeschäft ins Minus läuft, weil die Kosten der Kundengewinnung sofort anfallen, die Zahlungen der Kunden aber erst über viele Monate eingehen.
Misst, wie viel zusätzlichen Jahresumsatz ein Euro Vertriebs- und Marketingaufwand erzeugt. Ab einem Wert um 0,7 gilt die Vertriebsmaschine als tragfähig genug, um mehr Geld hineinzugeben.
Addiert die Wachstumsrate eines Softwareunternehmens zu seiner Gewinnmarge. Zusammen sollen mindestens 40 Prozent herauskommen; die stärksten Anbieter liegen inzwischen bei 60 und darüber.
Legt fest, wie schnell die Kosten der Kundengewinnung zurückfließen müssen, je nach Größe der bedienten Kunden, und stellt daneben, wie viel wiederkehrenden Umsatz das gesamte eingesammelte Kapital erzeugt hat.
Setzt gewonnenen und ausgebauten Umsatz ins Verhältnis zu gekündigtem und geschrumpftem. Fällt der Wert unter 2, ersetzt das Neugeschäft überwiegend Abgänge, statt das Unternehmen zu vergrößern.
Verlangt, dass ein neu gewonnener Kunde in den ersten dreißig Tagen mehr als das Doppelte dessen einbringt, was seine Gewinnung und Betreuung kosten. Dann trägt jeder Kunde den nächsten.
Staffelt die geforderte Rendite je Kunde nach der Zahl der Menschen, die in der Leistungserbringung stecken. Ohne Personal genügt das Dreifache der Gewinnungskosten, mit jeder Person steigt die Latte.
Wertet die wirtschaftliche Beurteilung ab, sobald Software auf Geräten sitzt oder dauerhaft Menschen in der Leistungserbringung stecken. Die Marge sinkt dann auf Dienstleistungs- statt auf Softwareniveau.
Der Scan prüft ein Unternehmen entlang von fünf Schichten und benennt danach die stärkste Seite des Geschäfts sowie den einen Faktor, der das Wachstum wirklich begrenzt.
Die fünf Schichten dienen als feste Liste, die man ein Unternehmen entlangführt, damit beim Beurteilen kein wesentlicher Teil des Geschäfts vergessen wird.
Eine feste Reihenfolge für die Durchsicht eines Geschäfts. Erst wird sortiert, dann die Kennzahlenkette abgelaufen, dann werden Ausreißer geprüft und zuletzt geklärt, ob das Modell oder die Umsetzung hakt.
Vor jeder Analyse wird eingeordnet, wie weit ein Unternehmen ist und nach welcher Logik es Geld verdient. Wer nicht ins Raster passt, wird als nicht bewertbar geführt statt schlecht bewertet.
Die Linse beschreibt, worauf verschiedene Kapitalgeber typischerweise schauen, vom Wachstumsmotor bis zur Beleihbarkeit. Als Vorhersage des künftigen Käufers hat sie sich im eigenen Test nicht bewährt.
Die Vermutung lautet, dass ein Unternehmen mit früh entstehender Verteidigbarkeit eher nach Wachstum bewertet wird und eines mit spät entstehender eher nach Zahlungskraft. Belegt ist das bisher nicht.
In dreißig verdeckt bewerteten deutschen Anbietern von Geschäftssoftware lagen die belastbaren Vorteile meist bei Vertrieb und Kundenbindung, nur selten bei der Kostenseite.
Vier Stufen beschreiben, wie weit ein Unternehmen künstliche Intelligenz in Vertrieb und Marketing einsetzt. Überspringen lässt sich keine Stufe, der nächste Schritt liegt immer genau eine höher.
Vier Phasen beschreiben den Umbau von Vertrieb und Marketing zu einer Arbeitsweise mit künstlicher Intelligenz. Sie werden als Schleife gefahren und nicht einmalig abgearbeitet.
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