Die Uhr ist weg: Wie längere Haltedauern die Buy-and-Build-Plattform verändern

Wenn ich Beteiligungsmanager frage, wie viele verschiedene Definitionen von „qualifiziertem Lead" in ihrem Portfolio existieren, kommt meistens Stille. Lange war das folgenlos, weil die Uhr lief: kaufen, ordnen, nach fünf Jahren verkaufen. Diese Uhr ist weg, und damit ändert sich die Rechnung für jede Buy-and-Build-Plattform. Die Haltedauer beim Exit liegt inzwischen bei rund sieben Jahren, zwischen 2010 und 2021 waren es fünf bis sechs¹Bain Global Private Equity Report 2026, 22.02.2026 (Haltedauer beim Exit rund sieben Jahre nach fünf bis sechs 2010 bis 2021, 32.000 unverkaufte Portfoliounternehmen, 3,8 Bio. USD, Exit-Wert plus 47 Prozent auf 717 Mrd. USD bei minus 2 Prozent Exits). Vereinheitlichung im Marketing und Vertrieb kostet vom ersten Tag an und zahlt erst nach Jahren. Genau deshalb entscheidet die Haltedauer darüber, ob sie sich lohnt.

Was hat sich an der Haltedauer geändert?

Zwei Entwicklungen laufen parallel und treffen sich im selben Ergebnis. Die erste ist erzwungen. Mehr als 16.000 Gesellschaften liegen länger als vier Jahre im Portfolio, das sind 52 Prozent des gesamten Buyout-Bestands und der höchste je gemessene Stand²McKinsey Global Private Markets Report 2026, Private Equity, Februar 2026 (mehr als 16.000 Unternehmen länger als vier Jahre gehalten, 52 Prozent des Buyout-Bestands). Weltweit warten 32.000 unverkaufte Portfoliounternehmen mit einem Wert von 3,8 Billionen Dollar auf einen Käufer¹Bain Global Private Equity Report 2026, 22.02.2026 (Haltedauer beim Exit rund sieben Jahre nach fünf bis sechs 2010 bis 2021, 32.000 unverkaufte Portfoliounternehmen, 3,8 Bio. USD, Exit-Wert plus 47 Prozent auf 717 Mrd. USD bei minus 2 Prozent Exits).

Die zweite Entwicklung ist freiwillig und fällt in der Diskussion oft unter den Tisch. 2025 wurden 123 neue Evergreen-Fonds aufgelegt, davon 32 im Private Equity, gegenüber 50 Auflagen im gesamten Jahr 2020³Preqin, Evergreen funds set off at record-breaking pace in 2026, 27.02.2026 (123 Auflagen 2025, davon 32 im Private Equity, gegenüber 50 im Jahr 2020). Diese Fonds haben kein Laufzeitende. Sie müssen nie verkaufen.

Welche der beiden Entwicklungen trägt, ist die Frage, an der die ganze Rechnung hängt, und sie wird selten beantwortet. Meine Einschätzung lautet: Der Rückstau ist zyklisch und löst sich mit dem nächsten offenen Exit-Fenster. Die Evergreen-Strukturen sind strukturell und bleiben bestehen. Eine Entscheidung, die allein auf dem Rückstau beruht, hält bis zum nächsten guten Verkaufsjahr.

Was danach kommt, gilt für beide Wege. Für dieselbe Rendite, die vor zehn Jahren 5 Prozent EBITDA-Wachstum pro Jahr ermöglichte, braucht es heute 10 bis 12 Prozent bei Fremdkapitalkosten von 8 bis 9 Prozent⁴Bain Global Private Equity Report 2026, Welcome to a New Era (10 bis 12 Prozent EBITDA-Wachstum statt 5 Prozent, Fremdkapitalkosten 8 bis 9 Prozent). Diese Punkte stammen aus dem operativen Geschäft. Im mittleren Marktsegment gewinnt der ergänzende Zukauf gegenüber dem großen Transformationsdeal deshalb an Gewicht⁵WTW mit dem M&A Research Centre der Bayes Business School, 17.12.2025 (Buy-and-Build gewinnt gegenüber großen Transformationsdeals).

Was Vereinheitlichung in der Buy-and-Build-Plattform wirklich einbringt

Vereinheitlichung wird meistens mit Kosten begründet. Ein Rahmenvertrag, ein Tool-Stack, ein Einkaufshebel rechnen sich einmal. Bei Software-Transaktionen stammten 52 Prozent der Wertschöpfung aus Wachstum und 6 Prozent aus der Marge, der Rest aus Multiple-Expansion und Verschuldung⁶Bain Global Private Equity Report 2025 (Software-Deals: 52 Prozent der Wertschöpfung aus Wachstum, 6 Prozent aus der Marge). Diese beiden stehen heute kaum noch zur Verfügung, und damit verschiebt sich das ganze Gewicht auf die 52 Prozent.

Lerngeschwindigkeit verzinst sich jedes Quartal. Nehmen Sie zwölf Beteiligungen, jede testet vier Dinge im Quartal, eine neue Zielgruppe, einen anderen Preisanker, einen zusätzlichen Kanal, ein verändertes Onboarding. Bei getrennten Datenmodellen lernt jede Gesellschaft aus ihren eigenen vier Versuchen. Bei einem gemeinsamen Modell lernen alle aus 48. Über acht Jahre stehen 128 auswertbare Versuche pro Gesellschaft gegen 1.536 für die Gruppe (eigene Kalkulation).

Diese Rechnung nimmt volle Übertragbarkeit an, und die gibt es nicht. Preisanker und Onboarding-Strecken reisen fast immer, Zielgruppen-Tests fast nie. Rechnen Sie mit einem Drittel, dann bleiben statt 128 immer noch über 500 (eigene Kalkulation).

Warum das erst spät zahlt, hat einen belegbaren Grund. Umsatzsynergien brauchen drei bis fünf Jahre bis zur vollen Wirkung, erste messbare Erfolge zeigen sich frühestens in den ersten 90 Tagen¹³Bain, Bringing Science to the Art of Revenue Synergies, 2022, Befragung von 281 Führungskräften (volle Wirkung von Umsatzsynergien erst nach drei bis fünf Jahren, erste messbare Erfolge in den ersten 90 Tagen). Unter einer Fünfjahresuhr fällt der Ertrag hinter den Exit. Über acht Jahre bleiben fünf Jahre Verzinsung, und darin liegt der Unterschied.

Sobald zwei Gesellschaften dieselbe Definition benutzen, wird eine Kampagne, die in der einen funktioniert hat, für die andere übertragbar. Vorher war sie eine Anekdote aus einer Beiratsrunde. Was danach passiert, habe ich mehrfach gesehen. Die Vertriebsleitungen rufen sich von selbst an, weil sie dieselben Zahlen vor sich haben, und hören auf, einander zu erklären, warum ihr Markt anders funktioniert.

Was gehört der Gruppe, was bleibt beim Unternehmen?

Die brauchbare Trennlinie verläuft quer durch jedes einzelne Unternehmen.

Alles, was der Kunde sieht, bleibt lokal. Die Marke, die Sprache der Branche, der Vertragspartner, der Ansprechpartner mit Handynummer. Dort sitzt der Grund, aus dem dieses Unternehmen gekauft wurde, und dort zerstört man ihn am schnellsten.

Alles, was der Kunde nie sieht, gehört der Gruppe. Hier wird es konkret, denn „gemeinsames Datenmodell" klingt nach einem Großprojekt und ist keines. Jede Gesellschaft behält ihr eigenes System. Gleich sind die Objekte und ihre Pflichtfelder: Kontakt, Konto, Chance, Kampagne, Angebot, Auftrag, jeweils mit denselben Statuswerten und derselben Währungslogik. Wer das für sechs Objekte durchzieht, kann über zwölf Gesellschaften auswerten, auch wenn darunter zwölf verschiedene CRM-Systeme laufen.

Für die Definition selbst muss niemand etwas erfinden. Forresters B2B Revenue Waterfall ist der verbreitetste Standard und zählt Chancen samt der Personengruppe, die entscheidet¹¹Forrester, The B2B Revenue Waterfall (opportunity-zentriertes Modell mit Buying Groups statt einzelner Leads). Eine Chance zählt, sobald Bedarf, Entscheidungsbefugnis, ein Budget oder ein belegbarer Weg dorthin und ein Zeitrahmen vorliegen. Welchen Standard eine Gruppe wählt, kann sie selbst entscheiden. Dass alle denselben wählen, ist der ganze Punkt.

Auch der Maßstab lässt sich benennen. Für Marketing und Vertrieb reichen zum Start zwei Zahlen: qualifizierte Chancen je Quartal und der Anteil des Neugeschäfts am Umsatz. Beide in allen Gesellschaften nach derselben Formel gerechnet, monatlich im selben Format, verantwortet von einer Person auf Gruppenebene.

Constellation Software stützt davon die eine Hälfte. Marken, Produkte und Zukaufsentscheidungen liegen vollständig bei den Geschäftseinheiten, und trotzdem wird jede Einheit an derselben Kennzahl gemessen, der Summe aus Kapitalrendite und organischem Umsatzwachstum, an der auch die Vergütung hängt⁷Constellation Software, President's Letters (Kapitalrendite plus organisches Umsatzwachstum als gemeinsame Kennzahl aller Geschäftseinheiten, Vergütung daran gekoppelt). Ein gemeinsames Datenmodell für Marketing und Vertrieb gehört dort nicht dazu. Meine Behauptung geht also weiter als das Vorbild, und der Grund liegt im Kaufobjekt. Software kommt mit eingebautem Vertriebsapparat und wiederkehrenden Umsätzen. Dienstleister kommen mit gewachsenen Vertriebsteams, deren Wissen in Köpfen liegt. Wer die zweite Sorte kauft, bezahlt sie zweimal, solange er sie nebeneinander laufen lässt.

Zwei Fälle liegen genau auf der Linie und lassen sich schwer zuordnen. Der Preis gehört dem Unternehmen, die Bandbreite gehört der Gruppe, weil sonst zwei Beteiligungen beim selben Einkäufer gegeneinander bieten. Der Zugriff auf die Kundenliste einer Schwestergesellschaft bleibt eine Verhandlung und wird keine Regel. Beide Punkte im ersten Jahr offen zu lassen heißt, sie später vor dem Beirat zu klären.

Es gibt Portfolios, für die das alles nicht gilt. Verkaufen Ihre Gesellschaften an völlig verschiedene Käufergruppen, ein Werkzeughändler an den Einkauf und ein Softwareanbieter an die IT-Leitung, dann reisen Kampagnen und Inhalte nicht. Der gemeinsame Maßstab trägt trotzdem, die gemeinsame Kampagnenproduktion nicht.

Was kostet Vereinheitlichung, wenn sie schiefgeht?

Was ich in solchen Programmen immer wieder sehe, ist eine verdrehte Reihenfolge. Die Systemmigration beginnt, bevor jemand definiert hat, was gemessen werden soll. Dann binden Monate an Projektarbeit genau die Leute, die Umsatz bringen, und am Ende steht eine Oberfläche, die alle bedienen können und niemand für seine Arbeit braucht. Danach ist das Thema für Jahre verbrannt.

Die Größenordnung lässt sich beziffern. Gartner setzt die jährlichen Kosten schlechter Datenqualität für ein einzelnes Unternehmen im Schnitt bei 12,9 Millionen Dollar an, und als schwierigstes Problem gilt dort die Inkonsistenz zwischen Quellen¹²Gartner, Data Quality (schlechte Datenqualität kostet Unternehmen im Schnitt 12,9 Mio. USD im Jahr, Inkonsistenz zwischen Quellen als schwierigstes Problem). Das ist der Wert pro Gesellschaft, nicht pro Gruppe.

Teurer wird es, wenn der Kaufgrund selbst getroffen wird. Eine Beteiligung, die wegen ihrer Nähe zu einer Branche erworben wurde und anschließend zentrale Kampagnen bekommt, die in dieser Branche nach Konzern klingen, verliert genau das, wofür bezahlt wurde. Ein Vertriebsteam, das seine Kunden nicht mehr in deren Sprache anschreiben darf, protestiert selten laut. Es hört auf mitzuarbeiten.

Politisch wird es, sobald ein gemeinsamer Maßstab Unterschiede sichtbar macht, die vorher in verschiedenen Rechenwegen verschwanden. Zwei Gesellschaften mit derselben Umsatzentwicklung sehen plötzlich unterschiedlich gut aus. Sprechen Sie das an, bevor die erste Auswertung auf dem Tisch liegt. Danach führen Sie die Diskussion aus der Defensive.

Wo KI in einem Portfolio tatsächlich Geld verdient

Eine Frage bringt in einer Gruppe mehr als jede Ideenliste zu KI. Wo machen wir dasselbe zwanzigmal leicht unterschiedlich? Angebotserstellung, Antworten auf Ausschreibungen, Onboarding-Strecken, Reaktivierung inaktiver Kunden, Freigabe von Sonderpreisen. Diese Liste ist gleichzeitig der KI-Plan und der Vereinheitlichungsplan.

FTI hat 200 Entscheider aus Beteiligungsgesellschaften ab einer Milliarde Dollar verwaltetem Vermögen befragt. 36 Prozent sagen, ihre Portfoliounternehmen nutzen KI im Tagesgeschäft, 7 Prozent durchgängig über das ganze Unternehmen¹⁰FTI Consulting, 2026 Private Equity AI Radar, 19.05.2026, Befragung von 200 Entscheidern aus Beteiligungsgesellschaften ab 1 Mrd. USD verwaltetem Vermögen (36 Prozent KI im Tagesgeschäft, davon 7 Prozent durchgängig integriert, 35 Prozent nennen den Mangel an KI- und IT-Fachkräften als größte Hürde). BCG ordnet den Wert von KI-Programmen zu etwa 70 Prozent Menschen und Prozessen zu, 20 Prozent den Daten und 10 Prozent den Algorithmen⁸BCG, The Widening AI Value Gap (10-20-70: rund 70 Prozent des Werts bei Mensch und Prozess, 20 Prozent Daten, 10 Prozent Algorithmen). Wer den Prozess unangetastet lässt, kauft Software und bekommt eine Präsentation.

Was bremst, sind Leute. 35 Prozent nennen den Mangel an KI- und IT-Fachkräften als größte Hürde¹⁰FTI Consulting, 2026 Private Equity AI Radar, 19.05.2026, Befragung von 200 Entscheidern aus Beteiligungsgesellschaften ab 1 Mrd. USD verwaltetem Vermögen (36 Prozent KI im Tagesgeschäft, davon 7 Prozent durchgängig integriert, 35 Prozent nennen den Mangel an KI- und IT-Fachkräften als größte Hürde). Eine Gruppe sucht diese Leute einmal, eine einzelne Gesellschaft jedes Mal neu. Der Einwand dagegen liegt auf der Hand, eine zentrale Stelle wird schnell zum Engpass mit zwölf Warteschlangen, und für den laufenden Betrieb stimmt er. Für den Aufbau der ersten gemeinsamen Auswertung stimmt er nicht.

Werkzeuge kaufen alle. William Barnett hat das Rennen beschrieben, in dem Wettbewerber sich gegenseitig zu immer schnellerem Lauf zwingen, ohne Boden gutzumachen⁹William P. Barnett, The Red Queen Among Organizations (Princeton University Press, 2008). Wenn dieselben Modelle jedem offenstehen, verschiebt sich der Vorteil auf das, was sich schwer kaufen lässt: auf das eigene Datenmodell und auf umgebaute Abläufe.

Governance gehört in dieselbe Schublade. Bauen Sie die Leitplanken einmal für die Gruppe und passen Sie sie je Gesellschaft an. Das spart die Wiederholung und beschleunigt die Einführung, weil niemand mehr auf eine Grundsatzentscheidung wartet.

Wie Sie die Trennlinie in vier Schritten ziehen

1. Geben Sie den Geschäftsführern zuerst schriftlich, was ihnen bleibt: Marke, Kundenbeziehung, Preishoheit im vereinbarten Rahmen. Beiratsbeschluss plus Zusatz zum Geschäftsführervertrag, verantwortet vom Beiratsvorsitz. Ohne diesen Schritt an Position eins verhandeln Sie die drei folgenden zweimal.
2. Messen Sie, wie weit die Definitionen auseinanderliegen. Schicken Sie jeder Gesellschaft dieselben fünf anonymisierten Vorgänge und lassen Sie ankreuzen, welche davon in der Pipeline stehen und mit welchem Wert. Eine Woche, ein Tabellenblatt. Die Abweichung ist Ihre Antwort.
3. Setzen Sie den Maßstab, bevor Sie ein Werkzeug anfassen. Zwei Kennzahlen, eine Formel, monatlich im selben Format, eine verantwortliche Person auf Gruppenebene. Erst wenn diese Zahlen drei Monate stabil laufen, reden Sie über Systeme.
4. Definieren Sie die Abbruchmarke, bevor Sie starten. Wenn nach zwei Quartalen mit gemeinsamem Maßstab keine Gesellschaft eine Maßnahme aus einer anderen übernommen hat, ist der Maßstab Papier. Dann hören Sie auf, statt auszurollen.

Meine Einordnung

Am meisten interessiert mich an dieser Entwicklung eine Kennzahl, die es heute in keinem Datenraum gibt. Ich erwarte, dass Käufer von Sekundärportfolios und Continuation-Vehikeln in zwei bis drei Jahren danach fragen werden, wie viele Gesellschaften einer Gruppe auf demselben Datenmodell messen. Der Anteil ist der billigste verfügbare Hinweis darauf, ob eine Gruppe noch lernfähig ist, und er wird Preise bewegen, lange bevor ein Beratungshaus ein Reifegradmodell dafür verkauft. Den größten Widerstand erwarte ich an einer Stelle, an der ihn niemand sucht, im eigenen Deal-Team. Ein gemeinsamer Maßstab macht sichtbar, welche Zukäufe die Wachstumsgeschichte getragen haben und welche nur die Zahlenreihe verlängert haben. Na ja, und wer das sichtbar macht, gewinnt selten Freunde.

Wie der Unterschied zwischen der Mauer, die alle bauen, und dem Graben, der zählt, im KI-Zeitalter funktioniert, steht in Mauer, Graben und vier Hebel. Was offene Schnittstellen für die Bewertung von Softwaregeschäftsmodellen verschieben, zeigt MCP und Software-Geschäftsmodelle, und wie ein einzelner Nischenanbieter seinen Vorsprung verteidigt, steht in Die B2B-SaaS-Burg bauen.